穿越爬坡期
作者：树知
编辑：茂贞
【资料图】
风品：恪圭
来源：铑财——铑财研究院
一份年报引发七连跌，高鑫零售投资者最近难言淡定。
5月16日，企业发布2023财年报。净利转正的喜讯，依然被资本市场冷落。5月17日，股价暴跌22.69%，截止5月25日收盘价2.03港元，连续7个交易日下跌，相比5月16日的3.35港元，累跌超40%。
同时，富瑞、麦格里将其评级下调为中性，股吧中有投资者也表示看不到希望。
为啥市场反应这么大？作为国内综合规模最大的实体零售商，高鑫零售价值成色如何？
怎样度过看空危机？
01
营收、毛利下滑
净利“省”出来？
LAOCAI
2023财年（2022年4月1日至2023年3月31日），高鑫零售营收836.62亿元，同比减少5.1%。溢利7800万元，上年同期亏损8.26亿元，扭亏为盈。
增利不增收，在市场较为罕见。
拉长维度，公司营收已连续3年下滑，2020财年下滑4%，2021下滑5.3%。即最新营收是在可比基数低的情况下再有收缩。对于看预期下菜碟的投资者而言，自然不是好消息。
看向盈利能力，2023财年毛利205.81亿元，较上年同期的214.73亿元减少8.92亿元，降幅约4.2%。归因于销售货品的收入及租金收入减少。
营收、毛利均下滑，由此让人疑惑净利扭亏是如何做到的？
细观财报得知，公司压缩了营销费和行政费两项，节省出来20多亿元。
销售及营销开支为185.1亿元，同比减少18.43亿元，下降9.1%。行政费用减少1.82亿元，同比减幅7%，合计20.25亿元。
另一厢，2023H1企业经营现金流金额31.27亿元，同比下降0.98%。
值得注意的是，该财年公司还进行了大幅裁员，降低用工成本。
截至2023年3月31日，高鑫零售员工量107785名，上年同期122010名，减少14225人；员工福利支出由103.83亿元缩至100.66亿元，节省超3亿元成本。
以此种种，高鑫零售的成功扭亏是否更多是“省”出来的？真正盈利能力改善多少呢？
或许，也有无奈与急迫。2021财年，高鑫零售初见颓势，营收953.57亿，同比下滑4%，净利28.72亿，同比增加1.3%；但毛利243.43亿元，同比下降5.4%；2022财年则营利双降，亏损8.26亿元，迎来2011年上市以来的首亏。
客观而言，业绩颓态并非一家之痛。回望2022年，永辉超市、沃尔玛、北京京客隆、人人乐等商超均出现营收下滑，净利亏损情形。
行业分析师刘锐玲表示，受疫情反复、更便捷便宜电商的双重挤压，线下卖场整体市场竞争力、稳健性在下降，迫切需要转型。作为国内商超龙头，高鑫零售自然压力自知，从上述业绩看其还在转型摸索路上、不乏阵痛。
著名冰激凌理论告诉我们，寒冬往往更考验企业价值成色。没有表现出头部企业应有的抗风险力、规模效应，高鑫零售还需从自身内部找找原因，反思转型战略。
02
主营业务双降、珍惜口碑羽毛
多管齐下冷思
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公开信息显示，高鑫零售是一家投资控股公司，在中国主要从事经营大卖场及电子商务平台业务，旗下拥有“欧尚”和“大润发”两个知名品牌，经营大卖场、中型超市及小型超市业务。主要营收源于销售货品和租户租金。
2023财年，公司销售货品营收805.35亿元，占总营收比高达九成，妥妥顶梁柱。然较2022年财年845.95亿元减少40.5亿元，同比下滑4.8%。
租金收入31.27亿元，较2022财年的35.39亿元减少了4.12亿元，降幅11.6%。下降原因为，营业时间缩短及暂时关闭店，且公司执行租金减免政策。
不只是业绩，消费者不满声音也值警惕。
浏览黑猫投诉，截至2023年5月26日，“大润发”相关投诉2928条，产品质量瑕疵，欺骗客户、销售过期产品、虚假发货等质疑声不一而足。
行业分析师于盛梅指出，大卖场模式通过收取租金降低开支。而客流量下降、门店空置率增加，让“以租养租”模式失灵了。受各种新零售模式的冲击，传统大卖场模式正日渐衰落是不争事实。在此背景下，如产品服务基本功再有瑕疵，短板就会被放大，继而业绩承压。从模式升级到基本功打磨，高鑫零售需要系统深变。
客观而言，公司也深知危机来临，积极寻求第二增长曲线。
高鑫零售CEO林小海表示，将继续投资多业态探索和发展，包括M会员商店的打磨，中润发的拓展，小润发的探索，为高鑫零售创造第二增长曲线。
所言不虚，为积极拥抱新业态，高鑫零售将自身业务转型的重点主要放在中小超、社区团购、重构大卖场三个方向。
在保持大润发主品牌的同时，2022年开始推出定位中端和低端的中润发和小润发。
前者以面积为3000平米的中型门店为主，选品更加精细化，主打大店和社区店所覆盖不到的中高端消费人群；小润发则以面积约200-500㎡的社区店为主，更加靠近消费者。
种种努力初心可嘉，然从目前效果看不算多尽人意。截至2023年财年末，公司拥有中润发12家，小润发84家。其中，新开3家中润发，关闭了40家小润发门店。
追其原因，大中小多管齐下，目标人群几乎涵盖了所有消费者，想象很美好，但这种既要又要还要，也面临正确转变商品和消费者运营逻辑的挑战，彼此间完全不矛盾不冲突很难。放眼赛道，从大店到小店的探索成功案例也几乎没有，高鑫上述摸索有破冰意义，却也增加了试错可能性、不确定性风险。
03
付费会员生意多香？
高光低谷 林小海答卷追问
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另一厢，发力付费会员模式。
2023年4月28日，高鑫零售首家M会员商店落地江苏扬州。
据悉，该店由大润发扬州江阳店改造而来，采用仓储式付费会员制；付费模式分为680元/年的黑金会员卡年费和260元/年的普通会员年卡费。
据大润发官方披露，开业前其付费会员数已破3万。如运营成功，初期打算在长三角地区拓店，2024财年计划开出3家M会员商店。
林小海甚至豪言，M会员店3年内不打算盈利，“第一年我没有给团队定下利润目标，只下了两个指标：一个是会员数量，一个是续卡率。”
实际上，早在2022年11月，就相继有报道称大润发将入局会员店。彼时，“M会员商店”官方公众号已出现。
如此转型决绝，更多是看中该模式的竞争门槛。在林小海看来，会员店是线上无法取代的一个业态，首先是毛利率占优，其次，商品差异化程度很高，会员店商品切到了一个线上无法取代的位置，无法取代的毛利空间。
愿景足够振奋人心，可从理想到实现，往往总有一条鸿沟。
硬币都有两面性。对零售商而言，优势在于，供应链共享、选址共享、用户差异化服务、自有品牌共享以及物流共享。挑战在于，供应链重构、新的选址逻辑、用户（会员）差异化运营、自有品牌研发、物流体系重构都需新投入、专业化运营。
高鑫零售拥有全国500家门店，240个城市的网络基础，可减轻一部分成本，也是公司竞争优势所在。
但放眼行业，付费会员赛道竞争激烈，抢食不易。
1996年，第一家山姆会员进入国内市场，催生中国会员制模式萌芽，2019年，Costco在上海开业，会员制开始成长。如今，国内主力玩家纷纷登台，转型仓储式会员店已是行业共识。
2023年4月，家乐福中国接连关闭了上海成山路店和上海中山公园店两家会员店；2020年10月在上海开业首家盒马X会员店的盒马，截至目前也仅有9家会员店；1996年，就落户深圳的山姆会员店，目前才开了43家门店。
之所以规模受限，与模式特色不无关系。
会员制商超零售是表，服务是本。特点有三：一是商品价格低和毛利率低：二是付费制，服务于会员，三是商品精选。三个特点互为因果、相互推动。
这种看似稳健的运营模式，实际以服务家庭核心的消费者为主，通过精选商品、大规模采购降低价格，来吸引扩大会员规模，进而形成规模效应壁垒。
换言之，“会员制商超”竞争壁垒是特色运营，通过高价格、低频率、会员费赚钱。库存周转速度、供应链、选品、人群定位等是核心逻辑，这与传统商超完全不同，大卖场原有的供应链并不能复用。
如何在更小用户群里中，尽快规模起量跑通盈利模式，是个核心挑战。高鑫零售有多少先发优势、入局胜算呢？
应该说，市场对大润发的熟悉程度，远高于高鑫零售。
1997年，润泰集团工作的黄明端被授命负责公司新业务，进入零售业。由此一段奇迹上演，大润发在这个“门外汉”手中一路逆袭跻身王者。
2009年，大润发依靠大卖场模式和全员持股，营收超400亿，超越家乐福，成为中国大陆百货零售老大，一度孤独求败。
2011年，战胜沃尔玛、家乐福等劲敌后，大润发与欧尚合并为高鑫零售在港上市。2016年营收破千亿。
时势造英雄，黄明端与大润发可谓惺惺相惜。只是，时代的风向总是瞬息万变，回头看，他战胜了所有对手，却抗不过时代变迁。
2017年11月，阿里以244亿港元入股高鑫零售，持有36%股份，正式收购大润发。2020年，阿里巴巴再次增持，以72%持股比成为实控人。同年，大润发位列中国经营协会《超市百强榜单》第一，但也是这一年企业营收出现下滑。
2021年5月，黄明端辞职，由阿里巴巴CEO张勇接任，林小海跻身首席执行官。短短数月，大润发6名高层先后离职，高层大换血，也是当年高鑫出现上市后首亏。
公开信息显示，林小海2016年加入阿里巴巴，担任阿里巴巴集团副总裁及阿里巴巴零售通（由阿里巴巴集团营运的购物平台）总经理。
对其担任CEO，外界一度寄予厚望，被视为高鑫零售与时俱进、拥抱新业态、线上线下融合的一个标志。然从后续业绩看，兜兜转转两年答卷并不算多出彩。
高光低谷，几多感慨。曾经，黄明端带领大润发，在中外卖场混战中力压所有对手。现在，林小海领衔的阿里巴巴时代的大润发，又将讲出怎样的新故事？
04
产品、渠道、供应链全发力
离领先者多远？
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诚然，企业起伏、产业兴衰本是常态。转型升级，从不是一个轻松话题。尤其于高鑫这样的传统卖场巨头而言，牵一发动全身、如烹小鲜如履薄冰。背负种种阵痛、取舍，真正要迎来曙光，不止需企业自身精准高效，还需更多外界耐心信心、包容支持。
尽管困难重重，业绩不及预期，但2023财年还是有亮点的。
比如受益打造差异化的商品力，完善全国生鲜供应链，充分发挥全渠道多业态运营优势，高鑫客单价和线上营收均实现双位数增长，进而缓解了线下销售下滑。
如加大自有品牌推出力度，上市了椰子水、醇椰乳、全麦苏打饼干和鸡蛋卷等多种休闲零食。围绕到店和到家服务，大润发持续推动商品升级，推出“宝藏商品”RT100系列，涵盖生鲜、水果、熟食、烘焙等品类，升级自有品牌“润发工坊”。
供应链方面，2023年财年建设14个标准生鲜仓，覆盖全国80%以上的门店。其中，100%的门店实现蔬菜自营，半数以上门店实现水果自营。
受益于此，高鑫零售B2C业务营收增长约15%，自有APP“大润发优鲜”的营收较上个财年增长近40%；淘鲜达业务亦保持稳增；饿了么渠道在客单价增长带动下，营收同比增长近20%。
对于未来，高鑫零售将聚焦四大战略发展和两大能力建设，即“差异化商品力、线下体验中心，线上履约中心、多业态全渠道发展”，以及生鲜仓能力和数字化能力建设，成为实体零售数字化转型的领先者及新零售标杆。
林小海表示，2024财年竞争更加激烈，大卖场商业模式受到更大挑战，高鑫零售将更加聚焦有线下刚需的目标顾客，在质价比基础上，创造健康快乐的用户价值，成为线下体验中心。
无需累言，高鑫零售、林小海也在持续进化革新产业链条。怀揣用户初心，奔赴新业态。单从此看，我们也应给两者更多耐心鼓励。
只是，业绩不等人、市场不等人、投资者不等人。身处转型十字路口、爬坡关键期，弯道超车亦或泯然众人，往往只在一个转身。
无论零售数字化还是付费制会员，都更考验战略前瞻性、实操高效性，高鑫零售、林小海何时重温王者巅峰？离领先者、新零售标杆还有多远？
本文为铑财原创
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